L'Internal Auditing in Nice s.p.a.

Nell'ambito dell'iniziativa "Il tour dell'Internal Auditing" abbiamo intervistato la dottoressa Laura Artich, responsabile della costituzione ed avvio della funzione di Internal Auditing all'interno di Nice s.p.a..

La dott.ssa Artich evidenzia, tra i molti spunti interessanti, anche le difficoltà di "recruiting" di personale qualificato ed il relativo costo, che per le società a medio-piccola capitalizzazione possono rappresentare un onere significativo.
Il futuro della funzione di auditing, quindi, dipende in questi contesti sia dalla sua capacità di "seguire un approccio volto non solo a perseguire obiettivi di compliance, ma anche di miglioramento interno a livello di processi e di organizzazione e di trasmettere al top management i risultati ottenuti in tal senso" sia dalla "sensibilità del management verso i processi di miglioramento continuo dell’organizzazione e quindi anche verso il contributo che può venire dalla funzione di IA". E qui sta di nuovo al RIA la capacità di valorizzare l'attività svolta dalla propria funzione, per garantirle una sponsorizzazione forte "dal top management dell’azienda".
E' possibile commentare le risposte della dott.ssa Artich sia in calce a questo post (cliccando su "commenti") sia sul forum CA.

Origine, responsabilità e collocazione della funzione di Internal Audit
ComplianceAziendale.com: Quando è stata istituita la funzione di Internal Auditing e quali responsabilità le sono state assegnate?
Laura Artich: In Nice la funzione di internal auditing nasce da un’esigenza di compliance: l’impianto ed il mantenimento del Sistema di Controllo Interno secondo un approccio integrato per garantire il supporto sia alle attestazioni del Dirigente Preposto (ex L. 262/2005) sia al mantenimento del Modello di Organizzazione, Gestione e Controllo ai sensi del D. Lgs 231/2001. I primi lavori sono iniziati nella seconda metà del 2007. Attualmente la “neo-nata” funzione di Internal Auditing è ancora in fase di avvio in quanto non sono ancora state formalmente attribuite cariche e responsabilità.

CA: Qual è la provenienza professionale dell'attuale Responsabile dell’Internal Auditing e delle principali risorse a disposizione della funzione?
LA: Il RIA ha maturato precedenti esperienze nella revisione contabile e nel controllo di gestione con particolare riferimento all’area del reporting di gruppo.

CA: A chi riporta (gerarchicamente e funzionalmente) il RIA?
LA: Come già anticipato, allo stato attuale la funzione non è ancora stata ufficialmente definita. Tuttavia il progetto prevede che il RIA sia una figura che riporta gerarchicamente all’Amministratore Delegato e funzionalmente al Comitato per il Controllo Interno.

Organizzazione della funzione
CA: Gli Internal Auditor sono in possesso di certificazione?
LA: No.

CA: Le risorse assegnate (strumentali, umane e finanziarie) alla funzione IA sono sufficienti e adeguate?
LA: L’investimento fatto e pianificato per lo sviluppo della funzione si sta dimostrando adeguato rispetto agli obiettivi prefissati, che per il primo consuntivo sono stati pienamente raggiunti.

CA: Quali strumenti informatici sono utilizzati nell’erogazione dei servizi di IA?
LA: Soprattutto Excel, ma anche altri applicativi del pacchetto Office e il gestionale Axapta adottato dal gruppo Nice.

CA: Recruiting-Employee Retention applicato alla vostra realtà: quali a suo parere le difficoltà, opportunità, leve e limiti?
LA: Difficoltà: trovare le competenze più adatte già formate sul mercato del lavoro, in quanto la funzione di internal auditing è ancora poco diffusa nel mondo delle società italiane, specialmente nei gruppi industriali di medie dimensioni.
Opportunità: sfruttare l’interesse per la novità dell’internal auditing per attirare personale qualificato e motivato a sviluppare le competenze specifiche che questo tipo di attività richiede.
Leve: puntare a far crescere internamente le figure dedicate alla funzione (responsabile ed eventuale staff) per creare le competenze che meglio si attagliano alla propria realtà aziendale.
Limiti: sicuramente i costi di figure qualificate. Soprattutto per le società quotate italiane di piccola-media capitalizzazione questi costi possono rappresentare un onere significativo che va a sommarsi a quelli per il mantenimento dello stato di società quotata.

CA: La Funzione ricorre all’acquisto di servizi di out/co-sourcing?
LA: Si. L’investimento che è stato fatto prevede soprattutto la disponibilità di risorse in co-sourcing.

CA: Se sì, qual è la sua valutazione delle opportunità e dei limiti dell’acquisto di servizi di out/co-sourcing?
LA: Opportunità: disporre fin da subito di competenze qualificate in grado anche di apportare l’esperienza maturata in altre realtà. Nel caso di Nice il lavoro svolto a stretto contatto con i consulenti esterni favorisce la formazione del personale interno.
Limiti: il consulente ha bisogno comunque di una figura interna che garantisca l’aggiornamento sui fatti aziendali rilevanti e il coordinamento con le funzioni interne. In mancanza di questo punto di collegamento la funzione IA rischia di essere una funzione di mera compliance, limitando di molto la possibilità di contribuire al miglioramento dei processi aziendali.

CA: Quali sono, a suo parere, tre caratteristiche del vostro ambiente di lavoro che lo rendono di interesse per un potenziale candidato?
LA: Forte dinamicità, internazionalizzazione, ampi margini di crescita.

Servizi erogati
CA: Con riferimento ai servizi erogati dalla sua Funzione nell’ultimo anno, come si distribuiscono in termini percentuali per tipologia i volumi spesi (es. incarichi di consulenza, incarichi di audit, dominio finanziario, di compliance, operational, IT)?
LA: Come già detto all’inizio la funzione di IA è ancora nel suo primo anno di vita. Fino a questo momento possiamo stimare i volumi spesi come segue: 10% consulenza, 90% compliance.

CA: Quali sono i committenti o i destinatari dei servizi della Funzione IA all’interno dell’azienda (es. Dirigente Preposto, OdV, CdA/CCI, Preposto CI, Vertici Aziendali, etc.)?
LA: Dirigente preposto, OdV, CCI.

CA: Come è percepita la funzione di IA da parte dei diversi interlocutori aziendali (auditati, CdA/CCI, collegio sindaci, società revisione, Dirigente Preposto, ODV 231, etc.)?
LA: I risultati apportati fin’ora sono stati particolarmente apprezzati dal CCI e dal Collegio Sindacale. Anche la società di revisione riconosce elevato valore a questa funzione.

CA: Come viene gestita la complessità (lingua, normativa, cultura, etc.) delle relazioni con le società o sedi estere in una realtà come la vostra?
LA: La lingua rappresenta sicuramente un ostacolo nella condivisione delle attività che coinvolgono le controllate estere. Fortunatamente però, la collaborazione di tutti i soggetti interni ed esterni coinvolti (colleghi stranieri da una parte e consulenti dall’altra) ha permesso di superare questo problema.

Associazioni professionali e prospettive future
CA: Gli Internal Auditor dell’azienda sono iscritti a qualche associazione professionale?
LA: No.

CA: Come vede l'evoluzione dell'attività di Internal Auditing nelle aziende a medio-piccola capitalizzazione?
LA: Ritengo che la possibilità che questo tipo di attività si sviluppi in aziende come Nice siano strettamente dipendenti principalmente da due fattori legati tra loro. Da un lato la capacità della funzione di seguire un approccio volto non solo a perseguire obiettivi di compliance, ma anche di miglioramento interno a livello di processi e di organizzazione e di trasmettere al top management i risultati ottenuti in tal senso. Dall’altro la sensibilità del management verso i processi di miglioramento continuo dell’organizzazione e quindi anche verso il contributo che può venire dalla funzione di IA. Credo quindi che per l’evoluzione di questa funzione, spesso ancora poco conosciuta, serva uno sponsor proveniente dal top management dell’azienda.

Commenti

  1. E' sempre stato così, ma credo che una sponsorizzazione forte dovrebbe pervenire, più che dal top management dell’azienda, dai membri operativi del C.d.A., meglio ancora se dall'A.D..
    Concreti e realistici i riscontri del resto dell'articolo.

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  2. Simone Colombo10/12/08 10:39

    Onestamente credo che nelle realtà a medio-piccola capitalizzazione, esistano dei centri di poteri avulsi dalle logiche accademiche di governance. Lo sponsor deve essere individuato in queste figure che, talvolta, valgono molto più di un consigliere d'amministrazione.
    Ne deriva che il commitment con l'amministratore delegato è importantissimo, ma potrebbe non essere il solo. Alcuni dirigenti "di peso" in azienda possono avvalorare l'attività svolta dall'internal audit e influenzare positivamente la crescita di tale funzione anche senza detenere alcun controllo sull'atttività di audit.

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