L'Internal Auditing nel gruppo Zucchi

Nell'ambito dell'iniziativa "Il tour dell'Internal Auditing" abbiamo intervistato il dott. Edoardo Boeris, Responsabile della Funzione di Internal Audit del Gruppo Zucchi.
Diversi sono gli spunti offerti dal dott. Boeris, in particolare mi soffermerei su due aspetti particolari relativi alla gestione delle risorse: il primo elemento messo in evidenza è che "l’attività è talmente eterogenea e interessante che la retention non sarebbe a rischio"; il secondo elemento è che "considerando la differenziazione del bagaglio che si può acquisire in tale funzione, la funzione auditing può diventare anche un trampolino di lancio per cimentarsi in altre esperienze all’interno dell’organizzazione." Posizioni che condivido in pieno e che riscontro anche nel mio ambito lavorativo.
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Origine, responsabilità e collocazione della funzione di Internal Audit
ComplianceAziendale.com: Quando è stata istituita la funzione di Internal Auditing e quali responsabilità le sono state assegnate?
Edoardo Boeris: La funzione di Internal Audit del Gruppo Zucchi è stata formalmente istituita nel 2007 al fine di disporre di un servizio di assurance e consulenza in grado di conoscere i processi e i sistemi di controllo dall’interno e dunque apportare valore aggiunto attraverso il miglioramento degli stessi e il supporto continuo a tutte le funzioni aziendali. Precedentemente, invece, le attività di audit erano svolte da società esterne che svolgevano audit puntuali quando ritenuti necessari.
La funzione di Audit si colloca oggi all’interno dell’organizzazione quale partner delle diverse funzioni aziendali con l’obiettivo di supportare l’individuazione dei rischi, di definire e suggerire poi le modalità con cui migliorare i processi dal punto vista del controllo interno e anche, e in maniera crescente, dell’efficienza degli stessi. Nel particolare oggi la funzione IA, sulla base dell’analisi dei rischi, conduce audit sui principali cicli aziendali analizzando i processi dal punto di vista organizzativo, delle performance e del controllo; a questi si aggiungono audit di progetto e attività compliance con riferimento alle disposizioni normative ex D.Lgs. 231/01 e ex L. 262/05; completano il quadro attività di supporto volte alla realizzazione delle raccomandazioni espresse.

CA: Qual è la provenienza professionale dell'attuale RIA (Responsabile dell’Internal Auditing) e delle principali risorse a disposizione della funzione?
EB: Il RIA proviene da un’esperienza nell’ambito dei servizi, in particolare da un’esperienza come auditor all’interno degli Ospedali pubblici della Svizzera Italiana.

CA: A chi riporta (gerarchicamente e funzionalmente) il RIA?
EB: All’amministratore delegato del Gruppo

Organizzazione della funzione
CA: Gli Internal Auditor sono in possesso di certificazione? Se sì, quale/i?
EB: La funzione attualmente si compone esclusivamente del responsabile che possiede la certificazione CCSA.

CA: Le risorse assegnate (strumentali, umane e finanziarie) alla funzione IA sono sufficienti e adeguate?
EB: Dal punto di vista delle risorse, al momento quelle assegnate si ritengono sufficienti e adeguate per rapporto al mandato e all’attività da svolgere.

CA: Quali strumenti informatici sono utilizzati nell’erogazione dei servizi di IA?
EB: Al momento non sono ancora stati implementati i tipici applicativi audit quali ACL, IDEA; la base dati su cui sono condotte le analisi è costituita dall’ERP aziendale.

CA: Recruiting-Employee Retention applicato alla vostra realtà: quali a suo parere le difficoltà, opportunità, leve e limiti?
EB: Semplificando un po’, una volta che l’azienda ha definito esattamente il profilo dell’auditing, l’80% dei problemi della ricerca sono risolti; trovare poi l’auditor giusto è una questione di tempo e anche fortuna; e dico fortuna perché, volenti o nolenti si chiede a tale funzione un ventaglio di conoscenze ampio, oltre a spiccate doti relazionali e di leadership e, laddove esistono lacune, si chiede quella prontezza intellettuale capace di colmare velocemente il vuoto (e in questo senso la pratica sul campo è il migliore strumento). Al momento in Zucchi non sussiste il problema di trovare il candidato ideale, ma qualora servisse l’attività è talmente eterogenea e interessante che la retention non sarebbe a rischio quanto meno nel medio periodo; è chiaro invece che nel lungo, considerando la differenziazione del bagaglio che si può acquisire in tale funzione, la funzione auditing può diventare anche un trampolino di lancio per cimentarsi in altre esperienze all’interno dell’organizzazione.

CA: La Funzione ricorre all’acquisto di servizi di out/co-sourcing?
EB: Tendenzialmente non si ricorre a servizi esterni di out-sourcing; si è ricorso a una società esterna nel momento in cui si sono dovuti eseguire i test delle procedure amministrativo contabili in ambito delle progetto 262/05.

CA: Se sì, qual è la sua valutazione delle opportunità e dei limiti dell’acquisto di servizi di out/co-sourcing?
EB: A mio avviso l’indubbia opportunità consiste nel fatto di disporre, per un breve periodo, di un bagaglio di esperienze decisamente ampio, di una casistica variegata derivante dalle diverse aziende ed esperienze in cui i consulenti operano o hanno operato; e tale volume di conoscenza ed esperienza diventa ancora più evidente qualora si affrontano progetti di compliance, ovvero progetti in cui esistono modelli già collaudati ed efficienti per i quali è necessario solo un adeguamento alla propria realtà; altro vantaggio è sicuramente l’opportunità di avere giudizi e valutazioni mirate e non condizionate dagli equilibri e dinamiche che ogni azienda ha nel proprio DNA; rispetto a questo secondo aspetto, ritengo anche che rappresenti un po’ il limite dei servizi esterni: una conoscenza superficiale delle organizzazioni, dei processi e soprattutto delle persone che vi agiscono potrebbe inficiare il valore degli output che ci si aspetta.

CA: Quali sono, a suo parere, tre caratteristiche del vostro ambiente di lavoro che lo rendono di interesse per un potenziale candidato?
EB: Eterogeneità dei temi affrontati, la possibilità di sviluppo di competenze trasversali, l’autonomia.

Servizi erogati
CA: Con riferimento ai servizi erogati dalla sua Funzione nell’ultimo anno, come si distribuiscono in termini percentuali per tipologia i volumi spesi (es. incarichi di consulenza, incarichi di audit, dominio finanziario, di compliance, operational, IT)?
EB: Gli operational audit pesano circa per il 60%; quelli relativi alla compliance pesano circa il 15%; quelli relativi ai progetti pesano circa il 5% e i mandati speciali pesano circa il 20%.

CA: Quali sono i committenti o i destinatari dei servizi della Funzione IA all’interno dell’azienda (es. Dirigente Preposto, OdV, CdA/CCI, Preposto CI, Vertici Aziendali, etc.)?
EB: Il Presidente del Gruppo, l’amministratore delegato, il presidente del comitato per il controllo interno, il presidente dell’organismo di vigilanza, il dirigente incaricato di sovraintendere al SCI, il responsabile del processo auditato.

CA: Come è percepita la funzione di IA da parte dei diversi interlocutori aziendali (auditati, CdA/CCI, collegio sindaci, società revisione, Dirigente Preposto, ODV 231, etc.)?
EB: Come detto precedentemente, lo sforzo fatto è stato quello di fare capire che la funzione IA è un partner interno all’organizzazione; utilizzando una metafora, credo che la funzione sia viepiù considerata e utilizzata quale struttura per effettuare la diagnosi di eventuali sintomi, definire la terapia migliore e prevenire eventuali nuovi rischi o ricadute; si tratta in sostanza di un ruolo di facilitatore, di consulente interno a disposizione dell’organizzazione.

CA: In una realtà multinazionale come il Gruppo Zucchi, come viene gestita la complessità (lingua, normativa, cultura, etc.) delle relazioni con le società o sedi estere?
EB: Le lingue utilizzate sono fondamentalmente 3: l’italiano, il francese e l’inglese.

Associazioni professionali e prospettive future
CA: Gli Internal Auditor dell’azienda sono iscritti a qualche associazione professionale?
EB: Sì, all'AIIA

CA: In relazione alle vostre specifiche esigenze, reputa adeguati i servizi offerti dalle associazioni professionali di riferimento correnti? Può cortesemente motivare la risposta?
EB: A livello generale i servizi offerti dalle associazioni sono adeguati e sufficienti rispetto ai bisogni; probabilmente momenti di confronto più marcatamente pratici sarebbe un plus altamente utile.

CA: Come vede l'evoluzione dell'attività di Internal Auditing nelle aziende a medio-piccola capitalizzazione?
EB: L’opportunità è grande. Il contesto è senza dubbio caratterizzato da variabili instabili, mutevoli ed in continua evoluzione. È ormai assolutamente chiaro a tutti,la crescente ed indispensabile attenzione del management volta non più a reagire agli eventi, ma ad anticipare proattivamente le dinamiche programmando, in sede di definizione degli obiettivi strategici, le soluzioni più adatte e coerenti ai possibili scenari futuri.
E l’auditing non può prescindere da ciò: anzi deve adoperarsi affinchè possa lui stesso a creare valore per l’azienda contribuendo alla realizzazione degli obiettivi aziendali attraverso una professionale attività di consulenza basata sul risk management ma anche, in fase di realizzazione delle strategie, “sfruttando” la posizione istituzionale “super partes”, per porsi sia quale “facilitatore” dei processi di cambiamento sia quale elemento in grado di costituire e consolidare sinergie multilivello.

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