I Modelli 231 e l'integrazione con i sistemi di gestione della sicurezza

di Marco Irace (*), partner di Sillogica

La necessità, voluta dal Legislatore, di integrare i Modelli 231 con i Sistemi di gestione della salute e sicurezza sui luoghi di lavoro ha prodotto un vero e proprio terremoto; sicuramente per l’assoluta dissonanza delle tematiche in questione ma anche per l’impossibilità da parte degli addetti ai lavori di affrontare il problema in modo univoco e congruente stante la pluralità delle specializzazioni di fatto interesssate: competenze organizzative, economico-finanziarie, legali ed in ultimo tecniche, inerenti, per l’appunto, la salute e la sicurezza.
Un altro elemento fuorviante è stato introdurre affianco alla pluralità di reati di tipo doloso, del dettato originario e delle prime integrazioni del Decreto, i reati di omicidio e lesioni, tipicamente colposi dove l’interesse o il vantaggio dell’Ente non si dischiude così nitidamente.

L’interpretazione più logica ed immediata è che il vantaggio dell’Ente discenda dall’eventuale risparmio di tempo o di costo sotteso ad un mancato adempimento in relazione alle norme antinfortunistiche in senso generale come, in un esempio semplice, lesinare sulla formazione dei lavoratori in tema di sicurezza.
In tal senso, l’aspetto che differenzia, e sostanzialmente, i modelli con riferimento ai reati che devono prevenire è che per tutti gli altri reati è necessario si configuri il dolo (la volontà di delinquere per conseguire, in uno stretto rapporto di causa-effetto, un interesse o un vantaggio), mentre in relazione ai reati di omicidio e lesioni è bastevole la colpa (intesa come consapevolezza di infrangere una legge senza che si desideri, più o meno palesemente alcuna nefasta conseguenza, quantunque detta conseguenza potrebbe essere prevedibile in ragione del comportamento tenuto – dolo eventuale).

Orbene, stante le premesse, è impervio il cammino che conduce all’integrazione – inconfutabile nello spirito del Decreto (art.30 Dlgs.81/08) - tra i modelli (231 e Sicurezza) che nascono, innanzitutto, con presupposti e finalità sostanzialmente difformi: il primo, con un approccio top-down che mira ad istituire un controllo impositivo sul comportamento e la condotta del personale, il secondo che incentra i propri principi ispiratori sulla partecipazione e coinvolgimento del personale che agisce proattivamente intervenendo, a tutti i livelli, nel processo di miglioramento continuo del sistema stesso.

In parole più semplici, i documenti di indirizzo (Linee Guida INAIL e norma OHSAS 18001) per lo sviluppo di un Sistema di Gestione della Sicurezza (SGS) sono permeati da principi di aggregazione e condivisione di obiettivi in nome del "fai così perché è bene ed opportuno" mentre il Modello 231 è ispirato alla centralità dell’apparato di controllo e sanzionatorio in nome del "fai così perché altrimenti ti punisco". E’ palese, pertanto, che i principi ispiratori ed informatori dei due sistemi siano a dir poco contrastanti.
E’ infatti il sistema disciplinare sanzionatorio a costituire, senza dubbio, quel presupposto di obbligatorietà, dopo la sua adozione, che rende il Modello 231 essenzialmente discosto da un Sistema di Gestione, che per sua stessa natura, fa della volontarietà e della partecipazione la sua precipua leva di forza.
Quindi, sotto il profilo meramente tecnico, i due modelli/sistemi organizzativi sono ispirati e nascono con presupposti sostanzialmente dissimili anche se, essendo entrambi qualificati come modelli organizzativi impiegano strumenti sostanzialmente analoghi quali:
  • la suddivisione e l’univoca attribuzione di ruoli e compiti;
  • la documentazione (protocolli, procedure) per l’individuazione di criteri, modalità operative e responsabilità;
  • la tracciabilità delle transazioni/operazioni a comprova dell’effettività del modello.

Conseguentemente i modelli/sistemi sono sviluppati disgiuntamente; tale approccio appare francamente imprescindibile: come diversamente sembrerebbe possibile istituire modelli organizzativi, gestionali e di controllo unici, validi al contempo a prevenire reati di market abuse, di immigrazione clandestina o di omicidio colposo?
Appare, peraltro, destituita dei crismi dell’effettività la soluzione che prevede modelli dal funzionamento completamente disgiunto: al riguardo, meglio un modello di primo livello che definisce l’organizzazione, i principi di funzionamento, le modalità di composizione ed operatività dell’OdV ed il sistema sanzionatorio da cui discendono alcuni sottosistemi ciascuno a presidio delle diverse "aree di rischio" (reati commessi con la PA, reati societari, reati contro la personalità individuale, reati colposi in materia di sicurezza, ecc.). Con riferimento a questi ultimi, e solo a questi ultimi, il sottosistema in parola è costituito dall’SGS che rimanda, per le parti applicabili, al modello di 1° livello.
Il modello di 1° livello dovrebbe, in tal senso, disciplinare e documentare:
  • le modalità di adozione (obiettivi, campo d’applicazione, elementi fondamentali);
  • il risk assessment;
  • l’organizzazione aziendale ed il relativo mansionario;
  • il sistema di deleghe e procure;
  • l’Organismo di Vigilanza (requisiti, nomina, funzioni e poteri);
  • le violazioni (individuazione, riconoscimento, trattamento);
  • il sistema sanzionatorio.

Altro elemento di integrazione dovrebbe essere rappresentato dal sistema di monitoraggio e controllo (quello che le Linee Guida di Confindustria individuano come "2° livello") attuato proprio dall'OdV e, segnatamente, dai criteri di composizione dell’Organismo, nel rispetto delle specifiche attribuzioni; ciò in quanto l’OdV vigila sulla prevenzione dei reati e non direttamente sull’applicazione del SGS.
Al riguardo, all’OdV potrebbe prender parte, ove ricorranno tutti i presupposti indicati dal Legislatore, segnatamente di indipendenza, il Rappresentante della Direzione per l'SGS -figura introdotta sia dalle Linee Guida INAIL che dalla norma OHSAS 18001 - che, secondo il dettato di quest’ultima "...abbia particolare responsabilità che l'SGS sia adeguatamente implementato e conforme ai requisiti in tutte le allocazioni e sfere operative all'interno dell'Organizzazione".

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(*) L'ing. Marco Irace, amministratore di Sillogica , si è occupato, sin dal 1984, di progettare e realizzare sistemi gestionali complessi finalizzati ad orientare i processi di decisione, prima in azienda (SAIPEM e Ansaldo), poi come consulente in Ernst & Young, nel gruppo IAMA ed in Protos, operando nei settori trasporti, pubblica amministrazione, impiantistica e costruzioni, servizi. Ha svolto un'intensa attività di formatore nelle tecniche di pianificazione e controllo per diverse aziende. Ha collaborato con organizzazioni pubbliche e private, sviluppando modelli di Project Financing & Managament ed interventi sui temi dell’organizzazione e controllo di gestione, negli ultimi anni anche in ottica "231". E' docente presso la Scuola di Management dell' Università LUISS, l'IRI Management, l'ENI Corporate University, Sfera e S.S.A.I. (Scuola Superiore dell'Amministrazione dell'Interno).

Contatti: Sillogica | Via G.Pisanelli n°4, 00196 Roma | Tel. +39 06.360.06.232 - Fax +39 06.367.90.991

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